Se un progetto di AI non ha un indicatore definito prima di partire, non avrà un risultato dimostrabile alla fine.
Non perché il risultato manchi. Perché non esisterà un termine di paragone. Senza una rilevazione iniziale, ogni valutazione successiva diventa un confronto tra la situazione attuale e il ricordo che le persone hanno di come si lavorava prima.
È l’errore più frequente e il più costoso, perché si manifesta al momento peggiore: quando la direzione chiede se conviene proseguire.
Tre famiglie di indicatori
Quasi tutti i progetti di questo tipo producono valore in almeno una di tre direzioni. Conviene sceglierne una come indicatore principale e trattare le altre come secondarie.
Tempo. Quanto dura un’attività dal momento in cui entra al momento in cui esce. Tempo medio di istruttoria di una pratica, tempo di ricerca di un’informazione tecnica, tempo di preparazione di un preventivo.
È la famiglia più semplice da misurare e la più immediata da comunicare. Il rischio è misurare il tempo del singolo passaggio invece che del processo: un passaggio più veloce che genera una coda a valle non produce alcun beneficio.
Errore. Quanto spesso il risultato va rifatto. Pratiche rimandate indietro per documentazione incompleta, quotazioni corrette dopo l’invio, risposte al cliente rettificate, rilievi in sede di audit.
È la famiglia più sottovalutata e spesso quella con il valore economico maggiore, perché un errore costa il lavoro originale più la rilavorazione più, talvolta, la relazione con l’interlocutore.
Capacità. Quanto lavoro l’organizzazione riesce a gestire a parità di persone. Pratiche evase al mese, offerte presentate su richieste ricevute, arretrato assorbito.
È la famiglia più rilevante quando il vincolo non è il costo ma il volume: enti con arretrato crescente, uffici tecnici che rinunciano a rispondere a richieste d’offerta per mancanza di tempo.
Come si costruisce la baseline
La rilevazione iniziale va fatta prima dell’avvio dello sviluppo, e richiede meno tempo di quanto si pensi.
Si definisce l’unità di misura in modo non ambiguo. “Tempo di istruttoria” deve avere un momento di inizio e uno di fine dichiarati. Se il dato non è estraibile dai sistemi, si rileva a campione su un periodo rappresentativo.
Si misura su un campione sufficiente e onesto. Includendo i casi difficili, non solo quelli ordinari. Una baseline costruita sui casi facili produce un confronto lusinghiero e privo di valore.
Si registra la variabilità, non solo la media. Sapere che il tempo medio è di sei giorni dice poco se il novanta per cento delle pratiche si chiude in due e il resto in trenta. In molti processi il valore dell’automazione sta proprio nella riduzione della coda lunga.
Si annota il contesto: organico disponibile, stagionalità, eventi straordinari nel periodo di rilevazione. Serve per difendere il confronto quando qualcuno, legittimamente, lo metterà in discussione.
L’errore più comune: misurare lo strumento invece del processo
Molti cruscotti di progetto riportano numero di utenti attivi, interrogazioni al giorno, sessioni per utente, gradimento espresso dagli utilizzatori.
Sono indicatori di adozione. Servono a capire se lo strumento viene usato e a intercettare precocemente un rifiuto organizzativo. Non dicono nulla sul ritorno.
Un sistema molto usato può non produrre alcun effetto sul processo, se le persone lo consultano in aggiunta a ciò che facevano prima invece che al posto. È una situazione che osserviamo con una certa frequenza nei primi mesi, e che si corregge intervenendo sul flusso di lavoro, non sullo strumento.
Vale la regola inversa come criterio di verifica: se l’indicatore scelto potrebbe migliorare anche senza che nessuno usi il sistema, non è l’indicatore giusto. E se potrebbe restare identico mentre il sistema viene usato intensamente, nemmeno.
Un modello di calcolo, con un esempio illustrativo
Il calcolo di base richiede quattro grandezze: volume annuo, tempo unitario risparmiato, costo orario pieno, tasso di adozione effettiva.
Beneficio annuo lordo = volume × tempo risparmiato × costo orario × adozione.
Da questo si sottrae il costo totale di possesso: sviluppo, integrazione, licenze e consumi, presidio interno, manutenzione evolutiva.
Un esempio numerico, costruito per mostrare il metodo e non riferito a un progetto reale. Un ufficio lavora 6.000 pratiche l’anno. La fase di controllo documentale e preparazione della sintesi assorbe oggi 40 minuti per pratica. Il sistema riduce quella fase a 15 minuti sui casi standard, che sono il 70 per cento del totale. L’adozione effettiva nel primo anno è dell’80 per cento.
Tempo risparmiato: 6.000 × 0,70 × 0,80 × 25 minuti, pari a circa 1.400 ore l’anno. A un costo orario pieno di 35 euro, il beneficio lordo è di circa 49.000 euro annui, a cui si sottrae il costo totale di possesso per ottenere il ritorno netto.
Tre avvertenze su questo tipo di calcolo. Il tasso di adozione va stimato in modo prudente, perché è la variabile che più spesso viene sopravvalutata. Le ore liberate sono un beneficio solo se vengono ricollocate su attività di valore, e questo è un fatto organizzativo, non tecnico. E i benefici della famiglia errore, spesso i più rilevanti, non entrano in questo calcolo: vanno valutati a parte.
Che cosa la misurazione non cattura
Alcuni effetti reali non entrano in un modello di questo tipo.
La riduzione del rischio operativo. Un controllo più sistematico sulla completezza abbassa la probabilità di un rilievo in audit. È un beneficio in termini di probabilità, difficile da attribuire a un singolo anno.
La continuità della conoscenza quando una persona esperta lascia l’organizzazione. Ha un valore evidente e nessun prezzo di mercato.
La qualità percepita del servizio verso cittadini e clienti, che si misura con strumenti diversi e su orizzonti più lunghi.
Vale infine ricordare che il ritorno non è mai immediato. I primi mesi comportano affiancamento, correzioni e diffidenza fisiologica. Un modello che promette benefici pieni dal primo trimestre è un modello che verrà smentito.
In chiusura
La misurazione non è un adempimento di fine progetto. È una scelta iniziale che determina se il progetto sarà valutabile.
Servono un indicatore principale, una rilevazione iniziale onesta e una cadenza di verifica concordata. Tre elementi che si definiscono in poche settimane e che cambiano la qualità di ogni discussione successiva con la direzione.
Nel nostro assessment la definizione degli indicatori precede le scelte tecniche. Se state valutando un progetto e volete capire su quali numeri sarebbe misurabile, è il punto da cui partiamo.
